Come gestire in modo etico un’azienda della ristorazione

Tema di ogni estate, con le vacanze, sono i prezzi del turismo e della ristorazione, ovvero ristoranti, trattorie e pizzerie. 

Secondo i dati pubblicati dal quotidiano La Stampa, quest’anno d’estate pranzi e cene costeranno il 14% in più.

I prezzi dei ristoratori, osserva il quotidiano, vengono calcolati moltiplicando per 10 il costo delle materie prime. La vecchia regola è invece di moltiplicare quel costo per 4 (oppure per 3, dipende dalle zone).

Domanda: c’è un modo più efficiente – e più etico – di calcolare i prezzi? È possibile una scelta di prezzo che sia profittevole per l’azienda ed equa per noi consumatori?

L’abbiamo chiesto ad Alessandro Rinaldi, dottore commercialista, consulenze d’impresa, esperto nella gestione dei conti delle aziende. 

La ristorazione, i costi e la gestione

Fare ristorazione oggi non è più la passeggiata di una volta, trent’anni fa tutto era più semplice.

Bastava saper cucinare, aprire un localino carino, magari in una buona posizione, essere gentili e cordiali con il cliente e poi tutto il resto veniva da se.

Il passaparola la faceva da padrone, e se si era davvero capaci non si aveva di che preoccuparsi, i clienti non sarebbero mancati. Essere ristoratore era un gioco da ragazzi.

Adesso invece? Per essere un buon ristoratore ed avere successo essere bravi ai fornelli non basta più.

Bisogna studiare, informarsi, aggiornarsi continuamente e diventare imprenditori oltre che ristoratori.

Curare nel minimo dettaglio ogni cosa, dal menù alla decorazione dei piatti, dalle foto sui propri profili social alle parole usate dai camerieri. In sostanza, seve oggi una gestione manageriale dell’intera attività di ristorazione.

In questo contesto diventa fondamentale analizzare con costanza e nel dettaglio un parametro oggi di fondamentale importanza: il food cost o costo pasto.

Mi piace essere diretto, dando subito una definizione di food cost. Per dirla senza termini: il food cost é il costo del piatto, in pratica quello che spendiamo in materie prime per la sua realizzazione.  

Di seguito faccio un esempio per chiarire. Pasta al pomodoro, costo degli ingredienti € 1,50. Il ristoratore lo vende a € 5,00 (prezzo di vendita oltre 3 volte il costo delle materie prime), pertanto il margine su questo piatto tolte le spese è di € 3,50.

Espresso in percentuale, il margine di questo piatto è pari al 30%, ossia costo del piatto (€ 1,50 la pasta al pomodoro)/diviso (€ 5,00 il prezzo di vendita) x 100 = 30% food cost del piatto.

Considerare il food cost del piatto basandosi esclusivamente sul costo delle materie prime del piatto (da ora in poi denominato Food Cost Materie Prime) come un indicatore corretto per monitorare l’effettivo guadagno del ristorante, è un modo completamente sbagliato poiché esso rappresenta solo il primo gradino.

Questo indicatore non considera tutti gli altri importanti costi relativi alla lavorazione o alle spese di gestione del locale.

Infatti il Food Cost Materie Prime  è solo una delle voci che compongono le spese del ristorante, il quale unito al costo del personale e ad altri costi fissi e variabili aziendali (ad es. costo dell’affitto del locale, costo delle utenze, ecc.) arriva ad assorbire circa il 65-70% dei profitti, producendo utili ragionevoli che si attestano tra un range compreso tra 30 e 35%.

In altre parole, per determinare il prezzo del piatto, non mi dovrò basare esclusivamente sul Food Cost Materie Prime, ma dovrò anche aggiungere al costo delle materie prime anche altri importanti costi fissi e variabili aziendali (costo del personale, costo dell’affitto del locale, costo delle utenze, tasse) per determinare un Food Cost completo di tutti i costi aziendali (denominato Food Cost Consuntivo).

L’utilizzo dell’indicatore Food Costo Materie Prime con l’applicazione della regola  “X 3 o X 4” (costo materie prime moltiplicate  per 3 o 4 volte) per determinare il prezzo di vendita del piatto, porta nel medio e lungo periodo il ristoratore ad avere seri problemi economici poiché il prezzo di vendita del piatto applicato è un prezzo sbagliato che non genera l’utile sperato.

Moltiplica l’errore per parecchi mesi durante l’anno e  all’improvviso il ristoratore si troverà che per risolvere la crisi economica sarà costretto a prendere una decisione sul personale.

Magari licenzierà l’aiuto cuoco, ultimo arrivato in cucina, con grande gioia del cuoco che dovrà rimanere più ore. Ed ecco che questa decisione sbagliata avrà ripercussioni negative su tutto il locale.

L’utilizzo dell’indicatore Food Costo Materie Prime con l’applicazione della regola  “X 3 o X 4” (costo materie prime moltiplicate  per 3 o 4 volte) presenta altri gravi lacune poiché non considera altri elementi importanti per la determinazione del prezzo di vendita del piatto, come ad esempio la location, il ciclo di vita dei prodotti, la percezione offerta al cliente e via dicendo.

Corretta strategia per formare i prezzi di vendita

Ti faccio un esempio. Per impostare una corretta strategia per l’applicazione del prezzo di vendita del piatto, un ristorante localizzato nel centro di Milano che offre un tipo di cucina molto moderna dovrà tenere in grande considerazione non solo i costi delle materie prime del piatto, ma anche i costi della location, la percezione che si vuole offrire al cliente, il livello e lo stato della domanda in quel territorio.

Al contrario, un ristorante localizzato nella provincia di Milano che cucina solo pesce, per determinare il prezzo di vendita, dovrà tenere bene in considerazione il basso ciclo di vita dei prodotti ittici, la loro reperibilità e la presenza o meno di ristoranti dello stesso genere nelle vicinanze (competitor),

Ti faccio un altro esempio per far capire come sia completamente sbagliato applicare la regola  “X 3 o X 4” (costo materie prime moltiplicate  per 3 o 4 volte) per calcolare il prezzo di vendita del piatto.

Prendiamo il costo di un piatto di spaghetti con pomodorini e basilico. Essendo un piatto stagionale, ci sarà un periodo dell’anno in cui il costo delle materie prime sarà molto basso, magari a circa 0,80 centesimi di euro.

Se applichiamo la regola “X3 o X4”, il prezzo del piatto sarà pari ad € 2,40 (regola X 3) o € 3,20 (regola X4) , con un Food Cost Materie prime sul prezzo di vendita che va dal 33,33% (regola X 3) al 25% (regola X 4).

Oggettivamente, il prezzo del piatto di spaghetti è un po’ basso per un primo. Confrontandosi con i concorrenti, il prezzo medio applicato è di almeno € 7,00 – € 8,00. Pertanto, risulta essere un piatto con grande potenziale di marginalità, nonostante il nostro sistema di calcolo sbagliato.

D’altra parte, nello stesso locale ipotizziamo di vendere una bistecca alla fiorentina Chianina ad un prezzo di € 43,00/kg, Considerando che il ristoratore riesce a pagarla ad € 25,00/kg (quindi sul prezzo finale il nostro Food Cost Materie Prime è del 58,14%), il costo della materia prima è molto elevato del precedente e ci procura meno marginalità.  

Se avessimo applicato la regola del X3 o la regola del X4, avremmo ottenuto un prezzo di vendita di € 75,00 (regola X3) o di € 100,00 (regola X), ossia prezzi decisamente fuori mercato e magari non proprio in linea con il la tipologia del locale del ristorante.       

Da questi esempi, si ricava che questa regola X3 o X4 (moltiplico per 3 o 4 volte il costo delle materie prime), ha dei punti deboli non indifferenti, tenendo presenti che in ogni menù ci sono dei piatti che portano più o meno marginalità a seconda delle materie impiegate.

La corretta determinazione dei prezzi di vendita dei piatti ha un impatto economico e di marketing molto importante per il ristoratore che non può basarsi solo sul costo delle materie prime moltiplicato per 3 o 4 volte.

Infatti, il ristoratore sia per la corretta gestione aziendale evitando pericolose crisi economiche e finanziarie sia per una questione di trasparenza verso il consumatore per aiutarlo nella corretta identificazione della  tipologia di locale, deve tenere conto di altri elementi (oltre al costo delle materie prime) come:  

• costo materie prime
• altri costi fissi e variabili aziendali
• localizzazione
• ciclo di vita dei prodotti
• concorrenti
• quantità del prodotto
• obiettivo di vendita
• percezione del cliente
• tempo di lavorazione
• livello e stato della domanda attuale

Il modo più corretto per il ristoratore e il consumatore di determinare il prezzo di vendita dei piatti è quello di considerare tutta una serie di elementi.

Pertanto, prima di impostare una strategia di prezzo di vendita dei piatti, occorre studiare e avere ben chiaro in mente tutti gli elementi precedenti.

Ci sono diverse strategie di determinazione dei prezzi di vendita dei piatti, che tengono conto dei molteplici elementi che vengono invece trascurati con il metodo empirico applicato “3X o 4X costo delle materie prime”.

In particolare, ho ideato la strategia o leva del cruscotto di controllo utilizzata all’interno del metodo “Impresa Evolution”, ossia un metodo scientifico ideato dal sottoscritto per aiutare gli imprenditori di qualsiasi dimensione (micro, piccola, media, grande impresa) e di qualsiasi settore aziendale ad aumentare utili, liquidità, clientela.

In qualità di Dottore Commercialista specializzato in Controllo di Gestione e Finanza Aziendale, ho applicato con successo la strategia del cruscotto di controllo con il metodo “Impresa Evolution” su oltre 1000 imprese di diversi settori.

Ho anche pubblicato un libro con titolo Impresa Evolution (sito internet: www.impresaevolution.it)  che puoi anche acquistare online su Amazon, Mondadori, IBS.    

La strategia del cruscotto di controllo per determinare il corretto prezzo di vendita dei piatti si basa sulla creazione di un cruscotto di controllo aziendale.

Il cruscotto di controllo comprende un insieme di indicatori economici e finanziari che ci permette di determinare il corretto prezzo di vendita dei piatti e che ci consente di capire velocemente l’andamento economico e finanziario dell’azienda durante la giornata, la settimana, il mese, l’anno.

Il cruscotto di controllo di costi e ricavi

Per personalizzare il tuo cruscotto di controllo, basta un foglio Excel in cui saranno riportati i seguenti dati su base mensile:

• i ricavi
• il ricavo pasto medio: quanto hanno speso mediamente le persone che hanno consumato, ottenuto dividendo i ricavi per il numero di coperti;
• le schede ricette contenente i costi di acquisto dei singoli ingredienti o materie prime, gli scarti di lavorazione;
• i costi fissi aziendali mensili: sono i costi che non variano l variare del fatturato, come ad es.: il costo del personale, il costo delle utenze, il costo affitto locale, ecc.;
• altri costi variabili aziendali mensili: sono i costi che variano al variare del fatturato, come il costo delle tovaglie, il costo dei detersivi, ecc.;
• il margine di contribuzione mensile: è dato dalla differenza tra ricavi mensili e costi variabili mensili, ossia la grandezza che contribuisce a coprire i costi fissi;
• calcolo del Break Even Point mensile: è il punto di pareggio tra costi e ricavi

Per farla più semplice, se un ristorante ha un locale con costi fissi annuali pari ad € 50.000 e  una percentuale di costi variabili del 35% sui ricavi, significa che il margine di contribuzione (ossia il margine che contribuisce a coprire i costi fissi) è quindi del 65%,

Il suo Break Even Point (BEP = punto di pareggio tra costi e ricavi), sarà così calcolato::

BEP= Costi fissi/Margine di contribuzione in percentuale = € 50.000/65% = (€ 50.000 x 100)/65 = € 76.923,00

Ora che conosciamo il nostro punto di equilibrio annuale (BEP annuale), possiamo dividere il dato per il ricavo medio pasto annuale (dato che ricaverò dal cruscotto di controllo), così da ottenere il numero di coperti che ci serve per arrivare al nostro obiettivo minimo.

Dividendo ora il nostro BEP (€ 76.923,00) per un’ipotetica media di € 40,00 al pasto, otterrò quanti coperti avremo bisogno per raggiungerlo (1923).

Possiamo ricavare quanta marginalità ci serve a pasto per coprire i costi fissi dividendone il totale dei costi fissi annuali per il numero di coperti che abbiamo ottenuto:

Marginalità a pasto per coprire i costi fissi: € 40.000,00/1923 = € 20,80 a coperto

Sicuramente il ristoratore si starà facendo questa domanda: Sì, ok, tutto è bello. Tu hai idea però di quanto cavolo ho da fare in una normale giornata lavorativa?

Nel caso del ristoratore deve essere messo in chiaro una cosa: tu sei un imprenditore.

Se il ristoratore vuole stare alla cassa nel momento del servizio va bene, intrattenere gli ospiti può anche farlo, ma una volta finito il servizio deve controllare i numeri, usare gli strumenti che valutano i risultati raggiunti dal locale.

Sono il controllo costante dei numeri che fanno guadagnare il ristorante e non la casualità e neppure il commercialista che si occupa solo o principalmente delle scadenze contabili e fiscali.      

L’importanza del controllo di gestione dell’azienda

Ben l’85% degli imprenditori italiani (compresi i ristoratori) gioca ogni giorno alla roulette russa con la propria azienda.

Il motivo? Non hanno il controllo di gestione della propria azienda, ossia un sistema per controllare i numeri della propria azienda, identificare problemi e opportunità e pianificare tempestivamente le azioni corrette per raggiungere gli obiettivi.

Non avere il controllo di gestione del proprio ristorante e di imprese di qualsiasi settore significa ogni giorno giocare d’azzardo con il futuro della propria azienda. Se sei fortunato, sopravvivi e magari guadagni qualcosa. Se sei meno fortunato, si sa come va a finire. 

Molti ristoratori ed imprenditori di altri settori operano in questo modo:

• lavorano 12 ore al giorno, sono operativi al 200%;
• lavorano come muli a testa bassa e non hanno un’idea di come sta andando il business;
• guidano il ristorante a sentimento giorno per giorno, poiché affrontano i problemi e le situazioni prendendo decisioni basate sull’intuizione e sull’esperienza;
• sono convinti di avere in mano i corretti numeri del ristorante, ma guardano solo il fatturato e l’utile annuale. Questi numeri sono fuorvianti e pericolosi perché non evidenziano il vero stato di salute dell’azienda;
• affidano completamente la gestione dei numeri al commercialista, senza capire che non è suo compito specifico quello di farli guadagnare e neppure sua responsabilità. Il commercialista si occupa di numeri fiscali, non di numeri gestionali. Si occupa di tenere la contabilità, di tasse, di adempimenti fiscali, di redigere il bilancio di esercizio.   

A questo punto, ci sono 2 possibilità:

1) se hai il controllo di gestione conosci ogni mese conosci il tuo utile mensile, i tuoi margini di guadagno, hai una previsione di quante tasse dovrai pagare, dei crediti e dei debiti, dei soldi che entrano e di quelli che escono ogni mese. In questo modo non effettuerai aumenti dei prezzi a casaccio e neppure assumerai un dipendente o acquisterai un macchinario a caso senza conoscere  prima gli effetti di queste decisioni sull’economia della tua azienda.

2) Se non hai invece il controllo di gestione, prenderai delle decisioni a sentimento, E qui si torna al gioco della roulette russa; può andare bene, ma può anche andare male e in questo caso ti giochi l’azienda.

L’importanza dei numeri per guidare un’impresa

All’inizio capire i numeri è come imparare una nuova lingua. All’inizio fai fatica a parlare, poi un giorno inizi a parlare come una madrelingua, Con i numeri succede la stessa cosa.

Devono essere solo convinti che i numeri li aiuteranno a guadagnare veramente e che saranno la chiave di svolta della loro azienda e della loro vita.

Alcuni ristoratori ed imprenditori di altri settori possono pensare: “Io ho una piccola attività, controllare i numeri servono solo alle grandi aziende”.

C’è un grave errore di fondo in questo pensiero.

Tutti gli imprenditori di ogni settore o fatturato, hanno la necessità e il dovere di applicare il controllo di gestione all’interno delle aziende.

Ad essere ancora più preciso, è proprio l’azienda con un fatturato basso che ha maggior bisogno del controllo di gestione. Qualunque decisione sbagliata che provochi una riduzione della marginalità di guadagno può metterla in seria crisi e addirittura fargli rischiare il fallimento.

Al contrario, una grande azienda con un grande fatturato, può sostenere senza difficoltà una riduzione della marginalità di guadagno. Sicuramente non potrà sostenerla per lunghi periodi, ma certamente non la farà fallire per un unico investimento sbagliato o un unico errore strategico.

I ristoratori e gli imprenditori di qualsiasi settore potrebbero pensare ed obiettare: “Va bene, io sono un imprenditore, non sono un contabile. Perché il mio commercialista non può occuparsi del controllo dei numeri visto che mi tiene la contabilità e lo pago?” 

Ti rispondo subito: semplice… perché non è il suo lavoro.

Il commercialista si occupa di scadenze contabili e fiscali per non farti incorrere in sanzioni, di tenerti la contabilità, di redigere il bilancio di esercizio, di presentare le dichiarazioni fiscali. Non si occupa di farti guadagnare, ma la sua attività è quella di farti pagare le tasse.

Il tuo commercialista si occupa dei numeri fiscali, non di numeri gestionali.

Quanto contano i dati sulla gestione aziendale

I numeri gestionali sono del tutto diversi da quelli fiscali, poiché ti consentono di:

• essere in grado di prendere delle decisioni consapevoli non basate sull’intuito o sull’esperienza;
• conoscere il reale stato di salute dell’azienda;
• in caso d’imprevisti o crisi, di correggere immediatamente la rotta della tua azienda, senza attendere che la palla che rotola dalla montagna diventi una valanga che ti travolge.

La gestione ottimale di un’azienda dipende dall’adozione di un controllo di gestione efficace che ti consente un controllo dei numeri gestionali in tempo reale.

I numeri gestionali sono l’unico strumento per portare profitto, soddisfazione, benessere all’azienda, all’imprenditore e ai suoi familiari.

Ecco perché dico sempre che i numeri significano soldi.     

Il metodo “Impresa Evolution”

Ho creato il metodo “Impresa Evolution” (www.impresaevolution,it), di cui ho scritto un libro intitolato “Impresa Evolution” acquistabile online su Amazon, Mondadori, IBS.

“Impresa Evolution” è un metodo di controllo di gestione evoluto utilizzabile per le piccole e medie imprese del settore ristorazione e di qualsiasi altro settore, sviluppato per controllare e gestire tutti i costi (compreso le tasse) e aumentare gli utili reali e la liquidità aziendale sul conto corrente.

Esso è basato sul concetto di autofinanziamento aziendale, ossia la capacità dell’azienda di generare ogni mese la liquidità necessaria per pagare i propri debiti e finanziare il proprio sviluppo aziendale.

Per autofinanziare la propria azienda, bisogna:

• controllare l’andamento della gestione aziendale attraverso la costruzione di un controllo di gestione strategico evoluto, dato dall’utilizzo di indicatori di performance aziendali coerenti con gli obiettivi prefissati;
• controllare i costi ed i debiti aziendali;
• creare nuova liquidità aziendale attraverso la gestione strategica degli incassi e dei pagamenti;
• abbassare il peso fiscale attraverso un lecito risparmio dì imposte e tasse;
• ottenere agevolazioni e finanziamenti alternativi alle banche.

La mia esperienza professionale di oltre 10 anni come Dottore Commercialista consulente d’impresa specializzato in Controllo di Gestione e Finanza d’Impresa, mi hanno insegnato una cosa basilare: senza liquidità non puoi fare molta strada.

Il successo aziendale non si misura in termini di utili, ma in termini di liquidità.

Che cosa voglio dire? L’utile è determinato dalla differenza tra ricavi e costi. La liquidità invece dipende dai ricavi incassati e dai costi pagati.

Se, per esempio, l’imprenditore paga tutti i fornitori, ma non incassa dai clienti, potrebbe ottenere un buon utile di bilancio, ma senza liquidità sul conto corrente.

Ti ricordo che è solo con la disponibilità liquida che posso rispettare i pagamenti nel breve periodo, autofinanziare investimenti senza incorrere nell’indebitamento bancario.

È per questo che dico sempre che la liquidità aziendale rappresenta l’ossigeno dell’azienda.

Le 4 leve per controllare la liquidità in azienda

Ecco perché ho individuato le 4 leve che consentono di creare e controllare costantemente la liquidità aziendale e prevenire la crisi finanziaria.

Esse sono.

• prima leva: il cruscotto di controllo aziendale;
• seconda leva: il flusso di cassa o cash flow;
• terza leva: la pianificazione fiscale;
• quarta leva: le agevolazioni e la finanza alternativa alle banche.

Le aziende di qualsiasi settore (compreso il settore della ristorazione e del turismo) che utilizzano le 4 leve hanno il pieno controllo dei numeri della propria azienda e si autofinanziano costantemente aumentando utili reali, guadagni effettivi, liquidità sul conto corrente.

Ti illustro ora brevemente le quattro leve (qualsiasi approfondimento lo troverai nel mio libro intitolato “Impresa Evolution”, www.impresaevolution.it) del mio metodo Impresa Evolution.

Prima leva: il cruscotto di controllo     

Il cruscotto di controllo è uno strumento di controllo di gestione evoluto basato sugli indicatori di performance (KPI) e personalizzato sulla specifica attività della tua azienda, che ti consente di controllare ogni giorno i dati quantitativi e qualitativi della tua azienda in tempo reale.

Lo definisco uno strumento di controllo di gestione strategico evoluto, poiché a differenza di altri sistemi di controllo di gestione non si limita a considerare solo i dati quantitativi (numeri gestionali aziendali = costi e ricavi, attività e passività), ma valuta anche i dati qualitativi aziendali (area clienti, area della formazione e innovazione aziendale) per comprendere le cause che hanno generato in un determinato periodo i numeri gestionali aziendali (costi e ricavi, attività e passività).

I dati aziendali sono analizzati attraverso l’uso di uno specifico software Cruscotto di Controllo Aziendale del professor Simone Brancozzi (esperto di patologia o crisi aziendale da oltre 30 anni), da me utilizzato in licenza d’uso come consulente.   

In un colpo d’occhio, come il cruscotto di una macchina,  potrai visualizzare le 4 spie di controllo  (come le spie di controllo di un cruscotto di una autovettura) riferite ai dati quantitativi aziendali (area economica e finanziaria, area dei processi) e ai dati qualitativi aziendali (area clienti, area formazione e innovazione),  che ti segnalano se la tua azienda ha raggiunto gli obiettivi prefissati (spia di colore verde), se presenta una lieve inefficienza nel raggiungimento degli obiettivi prefissati (spia di colore giallo), se invece ha una grave inefficienza nell’ottenimento degli obiettivi programmati (spia di colore rosso).

Lo scopo del cruscotto di controllo non è solo quello di controllare i numeri, ma anche di fornire la soluzione i problemi specifici rilevati.

L’imprenditore visualizza in modo chiaro gli indicatori di performance (KPI) su cui dovrà agire costantemente per raggiungere il valore dell’obiettivo prefissato.

In base alla mia esperienza professionale a contatto con molti imprenditori del settore ristorazione, turismo e di altri settori aziendali, ho rilevato che molti di essi non si preoccupano di creare un team di collaboratori aziendali motivati, di formare continuamente il proprio personale e di occuparsi di formazione come titolare dell’impresa, d’introdurre innovazioni di prodotti e processi che sono alla base della crescita dell’azienda.

Ho notato che spesso gli imprenditori pensano che i soldi spesi per la formazione (addirittura anche la formazione finanziata con contributi a fondo perduto al 100%) del personale e il miglioramento dei prodotti o processi aziendali siano “soldi buttati al vento” o comunque risorse che si potevano risparmiare.

Questa mentalità chiusa e collegata ad una gestione aziendale ancorata esclusivamente al passato e presente, non al futuro, crea danni enormi alle aziende con conseguente perdita di competitività sul mercato nel medio e lungo termine.

Progettare e sviluppare continuamente nuovi prodotti aziendali, avere un team di collaboratori aggiornati e motivati, migliorare i prodotti già esistenti, sono tutte sane abitudini o corretti comportamenti che aiutano ad affrontare con grande serenità e fiducia il futuro dell’azienda.

Seconda leva: il flusso di cassa o cash flow

Spesso i ristoratori e gli imprenditori di qualsiasi settore mi pongono questa domanda: ”Com’è possibile che la mia azienda, che produce utili, sia sempre in crisi di liquidità?”

La risposta è molto semplice, direi quasi banale. Succede perché manca il controllo del flusso di cassa o cash flow.

Per garantire il continuo benessere dell’impresa, nessuno ha spiegato loro quanto sia importante controllare controllare costantemente le entrate e le uscite monetarie dal conto corrente aziendale.

Spesso l’imprenditore confonde queste informazioni con l’utile di bilancio, credendo che chiudere il bilancio con un utile aziendale significa automaticamente avere generato nuovo denaro sul conto corrente aziendale,

Non è assolutamente vero. Generare utili di bilancio non è sufficiente, se quegli utili non si traducono in liquidità. In questo caso, i numeri del bilancio dal punto di vista finanziario mentono.

In altre parole, il bilancio non ti fa capire se guadagni o perdi i soldi.

Per capire se stai creando nuova liquidità o la stai distruggendo, devi dotarti di uno strumento molto importante: il Rendiconto Finanziario o Piano di Cassa.

E’ stato da me inserito nel metodo Impresa Evolution (www.impresaevolution.it) come seconda leva di controllo strategico di assoluta importanza per le imprese di qualsiasi settore.

Ogni anno incontro parecchi ristoratori ed imprenditori di qualsiasi settore ai quali faccio sempre questa domanda: “Mi sai dire i numeri della tua azienda? ”

La prima risposta che mi danno è il fatturato, dicendomi ad esempio che la loro azienda quest’anno ha fatturato un milione di euro ed il loro fatturato è in crescita rispetto all’anno scorso.

Nessuno o quasi nessuno mi parla del flusso di cassa o cash flow, poiché non sanno se sia positivo o negativo o, peggio ancora, non sanno che cosa sia.

La verità è che il flusso di cassa è molto importante, anche di più del fatturato e degli utili aziendali.

Infatti, ti ricordo che il fatturato e l’utile possono comprendere anche importi non ancora incassati dall’azienda, poiché ad esempio è stata concessa una dilazione di pagamento ai clienti.

Quando solitamente dico agli imprenditori “Il fatturato è vanità, la cassa è realtà”, voglio dire che il re è il denaro ed è molto più importante del fatturato e degli utili aziendali.

Se sei un imprenditore di qualsiasi settore, devi ricordarti che la liquidità (e non il fatturato e l’utile) è la vera risorsa vitale della tua azienda, condizione necessaria affinché la tua impresa risulti affidabile e credibile nei confronti di te stesso e di tutti i soggetti esterni che vi entrano in contatto (banche, fornitori, dipendenti, ecc.).

Immagina l’azienda come una persona fisica vivente.

Ogni persona fisica, per poter vivere, ha bisogno di:

• cibo = fatturato;
• aria = utile;
• ossigeno = liquidità

Una persona non si salva continuando a mangiare se manca l’ossigeno. Muore soffocata.

La stessa cosa succede in azienda: è inutile che continui a fatturare, perché se non crei sufficiente liquidità aziendale (ossigeno) per pagare i debiti aziendali, finirai per fallire progressivamente.

Le statistiche parlano chiaramente: 7 fallimenti su 10 derivano dalla scarsa attenzione degli imprenditori alla liquidità aziendale.

Terza leva: la pianificazione fiscale

Molti imprenditori hanno paura del Fisco. Spesso si viene a sapere che qualche azienda ha dovuto chiudere i battenti perché è stata soffocata dalle troppe tasse, dalle troppe imposte della “sorella A.d.e.” (Agenzia delle Entrate) , dell’Agenzia Entrate Riscossione (ex Equitalia),

Voglio essere chiaro con te. Gli imprenditori hanno paura del Fisco, poiché è un creditore esigente e pericoloso. 

Considerando le imposte dirette, l’Iva, tasse varie, bolli, contributi previdenziali, gli imprenditori onesti sono costretti a pagare allo Stato, ogni anno, circa il 60-70% del proprio utile, dovendo lavorare sino a circa metà anno solo per pagare lo Stato.

Tutto questo è vero e gli imprenditori di qualsiasi settore hanno il diritto di lamentarsi.

Tuttavia pongo ai ristoratori e agli imprenditori di qualsiasi settore questa domanda: è solo colpa del Fisco se la tua azienda è in crisi di liquidità?

Mi permetto di ricordarti che l’aspetto fiscale dell’azienda deve essere valutato e considerato, in ultima istanza, rispetto all’aspetto economico e finanziario della gestione aziendale.

Che cosa voglio dire? Di solito il ristoratore e l’imprenditore di qualsiasi settore pagherà le tasse solamente se la sua azienda è sana, poiché produce utili.

Se invece produci delle perdite, non pagherai le tasse: non puoi preoccuparti di ottenere un lecito risparmio fiscale, poiché hai dei problemi più grossi da risolvere, come quello di produrre utili e soprattutto liquidità sul conto corrente aziendale.

Nell’ipotesi in cui l’azienda sia sana e produca utili, consiglio di passare immediatamente da una gestione passiva del fisco (pago puntualmente tutte le tasse calcolate dal commercialista, senza preoccuparmi di sapere in anticipo quanto dovrò pagare di tasse) ad una gestione attiva del fisco.

Che cosa intendo dire per una gestione attiva del fisco? Intendo dire che l’imprenditore deve pensare di adottare un sistema di pianificazione fiscale rivolto ad abbattere le tasse in modo legale.

La pianificazione fiscale consente all’azienda di qualsiasi settore, all’imprenditore, alla sua famiglia, di ottenere questi benefici:

• dormire sonni tranquilli, pagando la minor quantità di imposte e tasse possibili ottenendo un lecito risparmio di liquidità senza violare la legislazione fiscale italiana;
• evitare di spendere soldi per adottare strategie a difesa del patrimonio aziendale e personale contro l’aggressione del Fisco;

E’ per questo che all’interno del mio metodo “Impresa Evolution” (www.impresaevolution.it) ho ideato il sistema da me denominato “Fisco Controllato”.

È fatto per assicurare agli imprenditori italiani di qualsiasi settore l’abbattimento delle tasse in modo legale entro 12 mesi.

Il sistema Fisco Controllato prevede il controllo ogni mese (o al massimo ogni trimestre) dei costi e dei ricavi del conto economico aziendale con il calcolo preventivo durante l’anno in corso delle imposte da pagare. E non durante l’anno successivo come fa il commercialista, quando l’utile aziendale è stato prodotto.

Questo perché? Per poter applicare gli idonei strumenti di pianificazione fiscale per ottenere un lecito risparmio d’imposte, tasse, contributi.    

Quarta leva: le agevolazioni e la finanza alternativa alle banche

Ed eccoci arrivati alla quarta leva del mio metodo denominato “Impresa Evolution” (www.impresaevolution.it), indispensabile anch’essa per generare nuova liquidità aziendale.

Ho conosciuto molti ristoratori ed imprenditori italiani di qualsiasi settore abituati da tanti anni a pagare solo interessi, mutui, leasing, tasse, senza aver mai ottenuto agevolazioni per le loro aziende.

Fare a meno delle agevolazioni significa perdere importanti risorse finanziarie strategiche cui hai diritto e di cui puoi usufruire per lo sviluppo del tuo business, sin dalla fase di avvio della tua azienda,

Sono oltre 10 anni che ho accumulato esperienza professionale come consulente in finanza agevolata e ti ricordo 7 false credenze degli imprenditori sulle agevolazioni aziendali.

Esse sono:

1. le agevolazioni le ottengono solo le grandi aziende;
2. per ottenere le agevolazioni, è necessario conoscere le persone giuste posizionate nei vari enti pubblici erogatori dei fondi;
3. nella fase di startup o avvio di un nuovo progetto imprenditoriale non ci sono agevolazioni;
4. contributo a fondo perduto mi viene dato prima di iniziare a sostenere l’investimento;
5. il contributo a fondo perduto copre l’intera spesa dell’investimento;  
6. l’unica agevolazione che esiste è sotto forma di contributo a fondo perduto;
7. una volta ottenuto il contributo a fondo perduto, posso fare quello che voglio.

È possibile fare a meno delle agevolazioni per la tua azienda? Certamente.

Nessuna azienda è obbligata a chiedere agevolazioni, ma se non lo fai rischi di gettare al vento un mare di soldi che potrebbero entrare nella tua azienda.

All’interno del metodo ”Impresa Evolution”, ho sviluppato uno strumento denominato “Monitor Agevolazioni” per aiutare gli imprenditori di qualsiasi settore a selezionare tutti i bandi di agevolazione idonei per la loro azienda, a presentare le domande di agevolazioni, a ottenere l’erogazione delle agevolazioni approvate.

Il 95% delle aziende italiane si finanzia attraverso le banche. Dopo la crisi finanziaria del 2008, le banche sono molto più restrittive nel concedere nuovi finanziamenti e nuovi fidi in base agli accordi Basilea 3 che impongono vincoli strettissimi alle banche.

La soluzione è cercare nuove modalità di finanziamento alternativo alle banche, come ad esempio il venture capital (ottenimento di capitali da soggetti investitori) o il crowdfunding (ottenimento di capitali o finanziamenti collettivi da un gruppo di persone attraverso l’utilizzo di piattaforme Internet autorizzate).   

Come rendere attrattivo il settore della ristorazione e del turismo

In Italia, la produttività nel settore delle imprese di ristorazione e del turismo in generale è bassa.

Per rendere attrattivo il settore della ristorazione e del turismo, è’ importante costruire e monitorare costantemente il clima aziendale.

Per clima aziendale intendo il modo in cui i dipendenti e collaboratori si sentono all’interno del proprio ambiente di lavoro.

In quanto tale, il clima aziendale è un fattore chiave per il successo dell’azienda, poiché un clima aziendale positivo favorisce lo sviluppo delle prestazioni e il coinvolgimento dei dipendenti e dei collaboratori al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Per ottenere un clima aziendale positivo e rendere attrattivo il comparto per la manodopera, è importante che l’imprenditore del settore ristorazione e turismo netta in atto queste azioni:

• comunichi in modo chiaro i valori, gli obiettivi, le aspettative alle persone che compongono il gruppo di lavoro;
• metta in campo delle azioni per far sentire i propri dipendenti e collaboratori importanti;
• dia importanza alla crescita personale delle persone che dirige;
• effettui delle riunioni periodiche (ad esempio settimanali) ben pianificate per la misurazione dell’andamento del lavoro e per la risoluzione delle problematiche di lavoro;
• ottimizzi i turni di lavoro in un ristorante o in una struttura turistica, cercando di far conciliare la vita lavorativa e la vita privata di ogni collaboratore,
• motivi il lavoratore con degli incentivi economici legati in parte ai risultati economici e finanziari aziendali ottenuti;
• offra delle opportunità di miglioramento e di crescita personale ai lavoratori;
• investa sulla formazione continua dei lavoratori;
• renda più snelli e flessibili i rapporti di lavoro con i lavoratori, dando loro la possibilità di essere valorizzati al massimo e di poter usufruire del tempo libero;
• migliori la qualità delle relazioni interpersonali con i lavoratori;
• crei un ambiente di lavoro stimolante e creativo per favorire il consolidamento dei rapporti di lavoro;
• favorisca la coesione dei lavoratori.

Il valore dell’impresa è direttamente proporzionale alla qualità delle persone alle quali riesci a farla sposare.

Quand’anche l’imprenditore avessi un’idea geniale e davvero innovativa e la facessi sposare a persone non collaborative (io li chiamo “i scollaboratori”), quell’idea imprenditoriale non si affermerà mai sul mercato.

Le aziende di qualsiasi settore che arrivano ad eccellere sul mercato, prima si assicurano di attirare nel gruppo i migliori talenti disponibili, le persone più capaci e produttive e poi li valorizzano costantemente facendoli crescere non solo economicamente ma anche come esseri umani degni di attenzione e di valorizzazione operanti all’interno di un’azienda con un clima aziendale positivo.        

Alessandro Rinaldi
Dottore commercialista – consulente d’impresa